Виктор Кадылкин уверен, что ситуация на автозаводе будет понемногу меняться к лучшему.
Возвращение в родной город Виктор Сергеевич назвал событием радостным. Аналогичным образом восприняли его назначение и многие автозаводцы: свой, карьеру начинал здесь, ему не безразлична судьба предприятия и работающих на нем людей. Здесь до сих пор вспоминают, как в бытность исполнительным директором Кадылкин появлялся на заводе в 6 часов утра, шел на главный конвейер и проверял емкости с деталями. И если на утренней оперативке начальники пытались навешать ему лапшу на уши, им никогда это не удавалось.
Судя по всему, своему правилу Виктор Сергеевич намерен следовать и в кресле гендиректора.
- Я на работу выезжаю в 6.30 утра, а в отдельные дни чуть раньше. Возвращаюсь после девяти вечера, - говорил он на пресс-конференции.
Отвечая чуть позже на вопрос о том, "чего ждать простым рабочим", сообщил: "В первую очередь - улучшения бытовых условий, повышение культуры производства. Я уже обошел все гардеробные помещения. Сегодня начал обходить все столовые. Побывал, наверное, уже в половине медпунктов, которые расположены на территории предприятия, чтобы определить, что нужно ремонтировать и улучшать".
- Когда вас назначали гендиректором, давали конкретные рекомендации, что изменить на заводе?
- Процедура назначения на такие должности не предусматривает при проведении предварительных консультаций и собеседований раздачи указаний. Если бы все знали, что делать, то можно было бы дать указание здешним менеджерам: делайте то, что вам сказали. Передо мной были поставлены макрозадачи. Первоочередная из них - сохранить бренд уральского грузовика. Мы должны вернуть престиж нашей марки как в силовых структурах, так и на коммерческом рынке. Далее я, разобравшись в ситуации, должен буду представить план действий: как реализовать макрозадачу, которую мне поставили акционеры. Я предложил сделать им предварительный доклад до конца ноября.
- Если не секрет, с чего планируете начать?
- Первым делом мне необходимо сплотить команду. Один в поле не воин, особенно в таких сложных бизнес-ситуациях, в которых находимся сегодня мы. Прежде всего надо вернуть уверенность команде, зарядить ее оптимизмом. Она должна знать, что делать, и верить, что она это сделает. А еще мне надо найти варианты использования потенциала всей компании – "Группы ГАЗ" и даже "Русских машин".
- Летом нынешнего года весь Миасс встрепенулся, когда на встрече Бу Андерссона с губернатором было заявлено о том, что АЗ "Урал" получит солидные инвестиции. Называлась цифра в 11 млрд. рублей. Что-то слышно о судьбе этих денег, когда они придут?
- Руководители такого уровня, как господин Андерссон, своими словами никогда не бросаются. Когда они говорят, за свои слова всегда отвечают. Это первое.
Второе. Складывается иллюзия, что проблема АЗ "Урал" кроется в отсутствии денег. Я не склонен так считать. Деньги есть. И "Группа ГАЗ" сегодня, наверное, - одна из наиболее инновационных российских компаний, которая вкладывает значительные инвестиции в обновление. Ярославская площадка за последние пять лет вложила более 10 млрд. рублей. На ГАЗе было модернизировано около 200 квадратных метров производственных площадей. Дивизион "Русские автобусы", который имеет четыре предприятия на территории РФ, через год полностью обновляет модельный ряд всех автобусов.
Единственное предприятие, которое каким-то образом не столь, я бы так сказал, динамично развивается, это АЗ "Урал". И здесь проблема не в том, что до него деньги какие-то не дошли. Дело в том, что сегодня есть дефицит доверия у руководства компании к менеджменту предприятия. Не к конкретной фамилии, а к команде менеджеров, которые пока не смогли представить, доказать и обосновать необходимость вливания денег и гарантировать результат. Вот в этом проблема. Деньги просто так никогда не дают. Их дают под что-то. Это что-то – бизнес. Значит, нужны бизнес-планы и проекты.
Я на сегодняшний день утвердился во мнении, что проблема именно в этом заключается. Мы на прошлой неделе проводили стратегические сессии, закрывались и сидели по восемь часов, обсуждали. И действительно, каши в голове очень много: мы хотим это, это, это. Но я всегда говорю: ребята, вот есть "Запорожец" и есть "Мерседес". Почему мы из состояния "Запорожца" сразу хотим стать "Мерседесом"? В жизни так не бывает. Все революции заканчиваются какими-то печальными издержками. Путь должен быть достаточно эволюционным. Моя задача заключается в том, чтобы вместе с менеджерами в деталях разобраться, чего же мы хотим, каковы наши возможности и возможности "Группы ГАЗ". И после этого принять решение. Деньги компании будут выделены на модернизацию производства и создание новых продуктов, это абсолютно точно.
- Вы сказали, что у руководства "Группы ГАЗ" дефицит доверия к топ-менеджменту АЗ "Урал". Будете этот менеджмент обучать или приведете каких-то людей со стороны? Одного, говорят, уже привели.
- Вот он перед вами сидит – первый заместитель генерального директора Николай Николаевич Гладких. Земля уральская всегда славилась хорошими кадрами. Поверьте: мне есть, с чем сравнивать. Изменения будут точно. Но подавляющее большинство менеджеров – это очень умные, высокопрофессиональные и самое главное – лояльные компании сотрудники. Просто они должны изменить несколько стиль работы: стать более демократичными, научиться командной работе и работе по горизонталям. Им предстоит съездить, пообщаться со своими коллегами, а потом уже увиденное всем вместе здесь реализовать. Коллектив любой компании – самый ценный ресурс. Потому что люди при правильно заданном векторе могут изменить мышление, подход, освоить новые техники и технологии. Поэтому каких-то массовых перемен в структуре менеджмента в ближайшее время у нас не будет. Наша задача заключается в том, чтобы потенциал наших менеджеров сделать более квалифицированным, компетентным.
Первый заместитель генерального директора Николай Гладких учит топ-менеджеров автозавода философии принятия управленческих решений
- Чего ждать коллективу автозавода?
- Автомобилестроителям надо ждать, что ситуация понемножку будет улучшаться. Я в этом уверен, нацелен на это и постараюсь этой уверенностью заразить коллектив.
Одна из основных проблем помимо отсутствия доверия компании к команде АЗ "Урал" - это низкое качество нашего продукта. Не с точки зрения его проектирования, а с точки зрения его исполнения. И в моем понимании (я прошел это и в Кургане, и в Ярославле) нельзя заставить работника качественно выполнить свою работу, когда он заходит в гардероб или туалет, где на него падает штукатурка или там все загажено. Пересекая заводскую проходную, работник должен общаться с красивым, приятным, комфортным. Тогда, взяв в руки заготовку или инструмент, он в подкорке будет это все совмещать. Я уже всем топ-менеджерам, задействованным на хозяйственном направлении, пытаюсь внушить вторую неделю: если у нас в гардеробе будет грязно, то требовать микронных допусков на рабочем месте бес-по-лез-но! А если мы работнику создадим хорошие условия в гардеробе, он сделает микрон. Поэтому мы сейчас будем изыскивать резервы для улучшения бытовых условий, питания автозаводчан. А я в свою очередь от работников, от коллектива жду более ответственного отношения к своей работе.
- Назовите основные направления модернизации производства на автозаводе.
- Сегодня на коммерческом рынке очень серьезные требования предъявляются к рамным конструкциям. А у нас есть проблема с их изготовлением. Поэтому мы планируем создать на АЗ "Урал" большой технологический комплекс разработки рам. Это формовка, сверловка, пробивка, лазерные раскрои и как финиш процесса – современные окрасочные технологии. Это первое направление, куда мы обязательно будем вкладывать деньги.
Второе направление. Средства контроля и измерения, которые мы имеем, не соответствуют требованиям международных стандартов и тем требованиям, которые сегодня диктует мировой автопром. Мы будем покупать координатно-измерительные машины, программное обеспечение для них, будем развивать эту компетенцию, потому что ездить в Нижний Новгород, чтобы померить детали, - ситуация тупиковая и нереализуема.
Третье направление, в которое мы предполагаем вкладывать деньги, это наш инжиниринг. У нас сегодня велика потребность в большом количестве опытных образцов. Здесь мы лимитированы по времени. Какой инжиниринг сегодня может нам помочь? Это программное обеспечение моделирования процессов для различных технологических переделов – отливки, формовки, механической обработки.
Следующее направление, которое мы будем развивать, - создание спецтехники, чтобы продавать не только шасси и бортовые автомобили, используемые в армии. На базе нашего шасси монтируется не одна сотня различных установок и изделий. И конечная цена автомобиля с этими надстройками гораздо выше, чем цена, по которой продается сегодня шасси. Мы хотим иметь у себя ряд компетенций по созданию спецтехники. И в это направление мы тоже будем вкладывать деньги. Наша цель – максимально полно производить конечный продукт, а не промежуточный в виде шасси.
И еще одно направление, куда нам предстоит вкладываться, обучение. У нас сегодня в 17 часов топ-менеджеры соберутся на первое занятие. Николай Николаевич Гладких будет преподавать им философию современных систем менеджмента качества, философию принятия управленческих решений, на чем она должна базироваться, как защищать интересы клиента. Это тоже деньги, тоже ресурсы. И здесь мы скупиться абсолютно точно не будем. Я планирую и уже дал команду подготовить командировки ряду наших технологов на ведущие предприятия автопрома. Мы подобрали несколько специалистов, которым предстоит производить аудиты поставщиков. Они тоже будут ездить по Европе и учиться, как все это делать.
- Когда Бу Андерссон пришел на "ГАЗ", он остановил производство "Волги Сайбер", и на площадях Горьковского автозавода стали собирать иномарки. В Миассе по-прежнему будут производить "Уралы" или будут собирать импортные грузовики?
- Я работал в Ярославле, когда мы начали производить продукцию для компании "Даймлер". О лучшей школе для повышения своей квалификации трудно мечтать. Ведь привлечение инопартнеров чем выгодно? Прибыль от сделок с ними есть, но не она является определяющей. Иностранные партнеры приносят новые технологии и с точки зрения оборудования, технологических процессов, и с точки зрения управленческих методик и методологий, и с точки зрения продаж. И мы, как губки, впитываем в Ярославле все это в себя. Этот опыт бесценен.
Сегодня "ГАЗ", от уборщика до президента компании, работает в тесном содружестве с компаниями "Фольсваген" и "Дженерал моторс". Там такие интеллектуальные ресурсы задействованы, что "Группа ГАЗ" скоро обгонит Калугу, уйдет намного вперед. Основные дивиденды сегодня от сотрудничества с такими компаниями, от осуществления им услуг по контрактной сборке - это повышение собственной квалификации и компетенции.
- Будет ли меняться наш продуктовый ряд?
- Мы дорожим тем, что имеем. Будем добавлять потребительскую ценность и увеличивать потребительские свойства того, что выпускаем сегодня. Этот проект и эта тема называется «продление жизненного цикла ныне выпускаемых машин». В перспективе эти автомобили будут иметь другую кабину. Мы намерены увеличивать надежность их узлов и агрегатов, ставить более мощный двигатель, соответствующий требованиям наших потребителей. Это первое направление.
Второе направление. Сегмент рынка, где мы сегодня традиционно представлены, достаточно узок и очень серьезно подвержен конъюнктурным и политическим рискам. Есть большие инфраструктурные проекты в РФ – есть заказы. «Газпром» меньше денег скинул – заказов меньше стало. Армия поменяла доктрину, сказала: нет, мне больше столько грузовиков не надо. И мы очень серьезно зависли.
Но есть дорожный сегмент рынка, а на нем имеются ниши с довольно слабыми игроками. Наша задача заключается в том, чтобы безошибочно их определить и создать продукт, который помог бы нам их вытеснить. А затем за счет эффективности решений и эксплуатации нашего бренда попытаться встать в паритет с более сильными партнерами и начать с ними серьезный разговор. Мы приступаем в разработке нового семейства автомобилей.
- А как вам видятся перспективы АЗ "Урал" после вступления РФ в ВТО?
- Я привык сосредотачиваться на том, на что я могу повлиять. На Всемирную торговую организацию я повлиять не могу, поэтому воспринимаю ВТО как некую данность. Это новые условия для ведения бизнеса. Они имеют как плюс, так и минус. Сказать, что сегодня только из-за ВТО у нас все неудачи, я не могу. И что ВТО дало нам очень большой карт-бланш для развития, я тоже не могу сказать. Просто изменились условия. В них мы сегодня учимся работать.
- Новика и возглавляемое им предприятие "Ивеко" как конкурента не рассматриваете?
- Я его рассматриваю как эффективного менеджера, создавшего на пустом месте достаточно серьезное производство. Я бы хотел потом, со временем, глубже понять и разобраться, как ему это удалось. Возможно, какие-то схемы и элементы его стратегии применимы и у нас. Он продает грузовики до 5 млн. рублей в хайтековском сегменте, очень дорогом, где жесточайшая конкуренция. И продает намного больше, чем продаем мы в сегменте, который в три раза ниже по цене. В чем успех Новика? Надо разбираться. Я его ценю как эффективного менеджера, достигшего результатов. Постараюсь проанализировать вместе со своей командой , почему у него так получилось, а у нас с нашим ресурсом, нашим потенциалом почему-то в этом сегменте так не получается.
- Как намерены выстраивать отношения с местной и региональной властью?
- На второй день моего присутствия в Миассе я представился главе города Войнову. Был в областной администрации у вице-губернатора Николая Сандакова. Мы с ним имели беседу на протяжении часа: оговаривали схему подготовки материалов и даты, когда я могу встретиться с губернатором. Приехать и просто показать свое лицо губернатору – я большого смысла в этом не вижу. Предпочитаю встречаться с руководителями такого уровня, когда уже есть что сказать. Мы договорились, что моя встреча с губернатором произойдет где-то ближе к 20 ноября после того, как я защищу основные направления развития уральской площадки перед акционерами. Тогда я смогу доложить четкую программу действий. Почему сейчас нас критикует губернатор? Мы показали ему очень много презентаций, но за ними не последовало каких-то реальных действий. Моя задача – показать команду, которая в состоянии выполнить то, о чем я расскажу губернатору.
Я не собираюсь заниматься какой-либо политикой. Так и сказал Николаю Сандакову, когда мы определяли направления деятельности. Я склонен на 110 процентов сосредоточиться на том, что умею делать, – на управленческих решениях. Завод очень долго носил титул градообразующего предприятия. Но на каком-то этапе мы, я считаю, несколько переоценили свою градообразуемость в ущерб реальным событиям непосредственно на производственной площадке. Моя задача – сосредоточиться на бизнесе, а не на политике. Не на выборах депутатов, не на поддержке одной или другой группировки. Мне это абсолютно неинтересно.
Наша позиция простая: к власти должны приходить не бандиты, а честные люди. Иванов, Петров, Сидоров – нам без разницы. Лишь бы были честные и нормальные люди. Поэтому я не буду участвовать в выборных баталиях, консультациях кого избрать, с кем, чего и как. Сосредоточусь вместе с командой на бизнесе.
Ольга Айзенберг, U24
